Centros MEC es un programa del Ministerio de
Educación y Cultura, iniciado en 2007, que se propone promover la inclusión digital así como la producción y disfrute de bienes culturales
en el interior del país. En particular, concentra su actividad en localidades
de menos de 5.000 habitantes, es decir, lugares donde la oferta cultural ha
sido en general escasa y muy homogénea.
Los Centros cuentan con computadoras con acceso a Internet a partir de
las cuales ofrecen talleres de alfabetización digital para adultos y otras
actividades de promoción del uso de TICs. Además, organizan actividades
culturales (talleres, toques, charlas, exposiciones), solos o en coordinación
con otras instituciones locales.
Si bien el programa no ha pasado todavía la prueba más rigurosa de una
evaluación de impacto, algunas cifras indican los buenos resultados alcanzados.
Actualmente existen 113 centros MEC funcionando en el interior. Entre 2007 y
2011 sus talleres de alfabetización digital registraron más de 33.000
participaciones. Sólo en 2011 alrededor de 1.800 artistas y talleristas estuvieron
involucrados en sus cursos, espectáculos y exposiciones. Y sus actividades
culturales suman más de 730.000 asistencias en 5 años.
Para contextualizar estas cifras también es importante considerar el
punto de partida: hasta 2005 las políticas de cultura promovidas por el MEC
eran casi exclusivamente montevideanas. La actividad en el interior se limitaba
generalmente a transferencias financieras a direcciones de cultura de las
intendencias municipales o a organizaciones de la sociedad civil, discontinuas
y sin criterios orientadores claros. De hecho, el ministerio nunca había tenido
presencia estable en el interior en materia cultural.
Pero el atractivo de Centros MEC para quienes estamos interesados en la
mejora de la gestión y las políticas públicas no sólo pasa por sus resultados,
sino por el cómo los logró.
Primero, semejante despliegue, inusualmente rápido para los ritmos del
Estado uruguayo, no es fruto de una inyección de fondos de organismos
internacionales, como tantas otras experiencias (exitosas y desastrosas) de
crecimiento acelerado. Centros MEC se financia, mayoritariamente y desde su
inicio con fondos presupuestales.
Segundo, el programa hizo otra cosa inédita al menos para el Ministerio:
se sostiene gracias a la participación permanente de ANTEL y de los gobiernos
departamentales. En efecto, son las intendencias las que suministran los
locales, se hacen cargo de los gastos de mantenimiento de los mismos y proveen algunos
de los funcionarios que los atienden (animadores socio-culturales). Esto supone
que la dirección de Centros MEC fue capaz de seducir / involucrar / alinear /
negociar con todas las intendencias del interior (obviamente, también las no
frentistas), alcanzando un elevado nivel de colaboración con sólo una o dos
excepciones. Esto es todavía más llamativo teniendo en cuenta que CMEC no
ofrece transferencias directas de dinero a las intendencias y en realidad
maneja un presupuesto reducido para actividades en cada departamento. Por lo
tanto, esa colaboración está basada fundamentalmente en el convencimiento
acerca de los beneficios mutuos y/o la bondad del fin perseguido.
Tercero, CMEC desarrolló un modelo de gestión altamente descentralizado,
también novedoso para el Ministerio. En efecto, quienes diseñaron el programa
pensaron que sería un grave error salir al interior del país ofreciendo un menú
de contenidos culturales definidos exclusivamente en la calle Reconquista. Era
necesario promover la demanda desde el nivel local. También asumieron que los
organizadores de las actividades debían estar allí, no sólo por cuestiones
logísticas, sino para involucrar a referentes y actores clave de cada lugar. Para
todo eso era necesario que los representantes de Centros MEC estuvieran
instalados en los departamentos y tuvieran capacidad para tomar decisiones
desde allí.
Por ello generaron una estructura con una Dirección en Montevideo, y
binomios de Coordinadores Departamentales, con amplio margen para la toma de
decisiones operativas, en cada departamento. La estructura se completa con los
funcionarios y docentes de alfabetización digital instalados en cada localidad
y que también colaboran con los coordinadores departamentales en la realización
de actividades.
En cuanto al modelo de gestión, la delimitación de potestades y
responsabilidades entre la dirección nacional y el nivel departamental se fue
ajustando con la práctica. Actualmente, a
los Coordinadores Departamentales se les asigna un presupuesto para
actividades culturales a principios de año, y se los responsabiliza por los
resultados alcanzados, que son monitoreados desde la dirección. Entre otros
efectos positivos, esa delegación llevó a que los Coordinadores administraran
mejor los fondos a lo largo del año, y contraten más artistas emergentes o
locales con el fin de mantener la frecuencia de actividades que se les exige.
La fórmula exitosa puede sintetizarse así: por un lado, la toma de decisiones y gestión operativa se descentralizó y dejó en manos de los mandos medios distribuidos en el territorio. Por otro, la dirección en Montevideo comunica constantemente cuáles son las prioridades políticas y la estrategia del programa, al tiempo que hace un control cuidadoso de los resultados obtenidos. En pocas palabras, dice qué resultados se pretenden lograr, y luego controla que se hayan alcanzado, aunque se “entromete poco” en el cómo se trabaja en cada departamento.
Pero
la experiencia de Centros MEC también deja otras lecciones aprendidas. El
actual régimen de contratación, remuneraciones y sanciones a los funcionarios (TOFUP
- que rige para toda la Administración Central) complica bastante a quienes
deben elegir y hacer responder por los resultados al personal. Al tiempo que
los procedimientos administrativos extremadamente engorrosos y las reglas de
manejo del dinero (compendiadas en el TOCAF) resultan extremadamente rígidas y
obligan a trabajar “al filo de la legalidad”.
Si
bien las conclusiones sobre el análisis del caso Centros MEC no se pueden
extender linealmente al resto de la Administración Central, al menos reafirman
la necesidad de seguir problematizando y mejorando tres conjuntos de reglas
clave para la gestión pública: las regulaciones sobre manejo de recursos
humanos, sobre recursos financieros y las de monitoreo y evaluación de resultados obtenidos.
Fuentes: Avance de investigación caso
Centros MEC. Proyecto de investigación “Innovación en el sector público
uruguayo: procesos y condicionantes”. Fernanda Solórzano, Diego Gonnet Ibarra,
Lorena Alesina, Mauro Casa. ICP-FCS-UDelaR. Financiado por CSIC-UdelaR.
